Kiedy spędzamy wakacje za granicą, zachwyca niemal wszystko co inne. We Włoszech cieszy spontaniczność, otwartość i to, że nikt nie przejmuje się czasem, a w Niemczech- porządek, w Chorwacji znajdujemy bratnią duszę słowiańską, w Azji powściągliwość i harmonię.
Z tym nowym doświadczeniem chciałoby się natychmiast wprowadzić do swego kraju ojczystego mnóstwo zmian, które nasuwają się jako oczywiste rozwiązania dla denerwujących na co dzień problemów.
Jednak kiedy wyjazd jest służbowy, euforia ustępuje miejsca mniej pozytywnym uczuciom. Jeżeli przy zderzeniu dwóch różnych kultur pojawi się wzajemne niezrozumienie, lęk, brak zaufania, a na końcu obraza, to może dojść do zerwania stosunków biznesowych.
Dwa lata temu na przyjęciu wigilijnym organizowanym przez Śląski Klub Golfowy usłyszałam historię pewnego biznesmana, który „dopinał” kontrakt pomiędzy firmą amerykańską i japońską. Była to wówczas dla niego bardzo świeża sprawa, więc opowiadał z wielkim przejęciem. Sam znał kulturę japońską bardzo dobrze (jego żona pochodzi z Tokio)
dlatego też firma zleciła mu to odpowiedzialne zadanie. Do Japonii latał w tym celu wielokrotnie, spędzając czas na rozmowach przy herbacie, na zwiedzaniu galerii, muzeów. Dostał nawet zaproszenie do domu prezesa na rodzinny obiad. Poznał jego żonę i dwóch najstarszych synów. Po wielu miesiącach takich pertraktacji, cel jego podróży został zwieńczony zgodą na podpisanie wielomilionowego kontraktu. Kiedy wrócił do kraju, został powitany z wielkim entuzjazmem. Jednak kiedy po kilku dniach zobaczył umowę, którą miał przekazać firmie azjatyckiej, zbladł. Na jego biurku leżała kilkusetstronna cegła opracowana w najdrobniejszym szczególe przez sztab prawników. Mężczyzna wiedział, że
pokazanie czegoś takiego Japończykowi, który mu zaufał, który wpuścił go do swojego domu, będzie potwarzą.
Nie wiem, czy ta historia miała szczęśliwe zakończenie. W każdym razie nie zdziwiła mnie bardzo. Pojawiły się tam dwie skrajne kultury: wysoko i niskokontekstowa (podział według antropologa - Edwarda T. Halla). Komunikacja w kulturze wysokokontekstowej, w tym przypadku reprezentowanej przez firmę japońską, polega głównie na fizycznym, opartym na relacjach międzyludzkich, kontekście przekazywanej informacji, która pozbawiona jest jednoznaczności. Interakcje międzyludzkie są ważniejsze od wiedzy merytorycznej czy oferty. Dlatego tak przykry byłby dla Japończyka widok tak precyzyjnie skonstruowanej umowy, która w jego przekonaniu świadczyłaby o braku zaufania.
Z kolei firma amerykańska reprezentuje kulturę niskiego kontekstu. Przekazuje informacje bezpośrednio, w jasny i zrozumiały sposób, nie „owija w bawełnę”. Ważne są fakty, detale, liczby, specyfikacje. Przyjaźń trwa tyle co biznes.
Aby dobrze przygotować się do zagranicznej podróży służbowej, należy wziąć pod uwagę kontekst kulturowy danego państwa, postarać się go zrozumieć i dostosować własne zachowanie. Do nieporozumień dochodzi, ponieważ interpretujemy rzeczywistość poprzez filtr własnych doświadczeń. Przez większość czasu pomaga nam to błyskawicznie reagować, kojarzyć fakty, szacować niebezpieczeństwo. Jednak im bardziej te doświadczenia się różnią i im większe pojawiają się różnice w postrzeganiu podstawowych wartości takich jak czas, przyjaźń, zaufanie, praca, tym większe problemy stają nam na drodze do sukcesu.
Wyobraźmy sobie taką sytuację. Pan Rossi (z pochodzenia Włoch), producent nowatorskiego programu rozrywkowego, odniósł spektakularny sukces, zwiększając oglądalność wieczornego pasma o 30%. Został zaproszony do biura swojego zwierzchnika, pana Schwarza (Niemca). Będzie odbierał gratulacje (i może awans). Wchodzi do biura uradowany i dumny. Wyciąga ramiona do uścisku, ponieważ łączą go z szefem bliskie, przyjacielskie relacje. Jednak pan Schwarz powstrzymuje mężczyznę gestem, dając znak, że rozmawia przez telefon. Kiedy po kilku minutach zakończył rozmowę, uśmiechając się serdecznie, podszedł do swojego kolegi, aby uścisnąć mu dłoń. Jednak radość Włocha zdążyła w międzyczasie ostygnąć. A w miejsce entuzjazmu wkradło się niejasne uczucie bycia zlekceważonym.
Cóż bowiem było takiego istotnego w telefonie, żeby nie można się było nawet przywitać! Pan Schwarz nie będzie wiedział, skąd ta nagła zmiana w postawie przyjaciela. W jego mniemaniu nic się nie stało. Jaka przyczyna stoi za tym nieporozumieniem? Skrajnie różne podejście do czasu. Niemcy reprezentują kulturę monochroniczną, czyli jedna czynność wykonywana jest na raz, w innym przypadku wdziera się chaos. Po przeciwnej stronie mamy kulturę polichroniczną (wiele czynności wykonywanych jest jednocześnie).
Gdyby odwrócić sytuację i w roli przełożonego obsadzić Włocha, spotkanie tych dwóch mężczyzn wyglądałoby zgoła inaczej. Pan Rossi zapewne od razu podbiegłby do kolegi, ściskając mu dłoń, serdecznie go poklepując, ale nie zakończyłby rozmowy telefonicznej. Prowadziłby ją symultanicznie. W efekcie Niemiec również poczułby się zlekceważony, ponieważ Rossi nie skupił się tylko na nim.
Pojmowanie czasu to też punktualność, pilnowana w kulturach monochronicznych. Np. kilkuminutowe spóźnienie w Stanach Zjednoczonych to duże faux pas, a w Niemczech przyjście na czas, jest już traktowane jako spóźnienie, jako przyjście w ostatniej chwili. Ekstremalnym przykładem kultur polichronicznych są kraje arabskie. Odwiedzając partnerów biznesowych w Arabii Saudyjskiej nie spodziewajmy się, że zostaniemy przyjęci punktualnie. Nasz zagraniczny partner może pojawić się dwie godziny później, a może dwa dni później. Nie traktujmy tego jak afront. Z drugiej jednak strony Arabowie oczekują od innych punktualności. W niektórych krajach próbując od razu przystąpić do interesów, skazujemy się niemal od razu na niepowodzenie. Są to wszystkie kraje Ameryki Łacińskiej, arabskie i azjatyckie, repzentujące kulturę wysokiego kontekstu.
Czasem potrzeba kilku wizyt i rewizyt, aby zacząć mówić o biznesie. W rozumieniu różnic kulturowych najtrudniejsze jest to, aby przestać podświadomie oceniać. W raz ze słuchaczami międzykulturowej komunikacji na amerykańskim uniwersytecie przeprowadziłam pewne doświadczenie. Podzieliłam studentów na dwie grupy. W osobnych salach studenci uczyli się zasad, wartości i języka dwóch skrajnie różnych sztucznie stworzonych kultur. Kiedy dobrze już przyswoili nowe wiadomości i wczuli się w swoje role, rozpoczęły się wzajemne wizyty. Zadaniem słuchaczy było nawiązanie jak najbardziej owocnych relacji międzykulturowych, przy czym nie wolno im było pytać o zasady panujące w przeciwnej kulturze.
Po zakończeniu ćwiczenia mieli opowiedzieć, jakie wrażenie sprawiło na nich drugie społeczeństwo. Określenia, które słyszałam najczęściej to: dziwny, głupi, śmieszny, pazerny, chciwy, agresywny, chcący wykorzystać, naiwny, rozrzutny. W tej wstępnej dyskusji nie padła ani jedna pozytywna opinia o obcej kulturze. W ostatniej fazie doświadczenia uczestnicy mogli poznać reguły, którymi kierowała się grupa przeciwna. Po wzajemnej wymianie informacji okazało się, że to, co pierwotnie było dziwne i śmieszne, agresywne i pazerne, miało głębokie uzasadnienie i wbrew negatywnym pozorom było właściwe i dobre. Wniosek nasuwa się sam. Jeżeli chcemy zagrać w międzykulturową grę, należy gruntownie poznać jej zasady. Quiz:
1. Amerykanin zanim podejmie ważną decyzję, przedyskutuje ją najpierw z resztą zespołu.
a. prawda
b. fałsz
2. Jeżeli chcemy nawiązać współpracę ze Szwajcarią, pierwsza wizyta powinna być tylko kurtuazyjna.
a. prawda
b. fałsz
3. W państwach azjatyckich podajemy wizytówkę tylko lewą ręką.
a. prawda
b. fałsz
4. W Chinach sprawimy gospodarzowi przyjemność, jeżeli zwiedzimy całą jego posiadłość i skomentujemy jej wystrój.
a. prawda
b. fałsz
5. Holendrzy bardzo zwracają uwagę na hierarchię panującą w firmie i odnoszą się z dużym szacunkiem do autorytetów. Nie warto więc skracać zbyt szybko dystansu i przechodzić na mniej formalną relację.
a. prawda
b. fałsz
6. Jeżeli Amerykanin poprosi nas o przysługę i zapyta, czego oczekujemy w zamian, możemy taktownie odpowiedzieć, że nic. Amerykanin i tak nam się odwdzięczy zgodnie z regułą wzajemności.
a. prawda
b. fałsz
7. Jeśli podpisując umowę z Nepalczykiem, nie zgadzam się z pewnymi ustaleniami, najlepiej mówić o tym wprost, bez ogródek. W Nepalu nie toleruje się zawoalowanych, niejednoznacznych informacji, nawet jeżeli są przykre.
a. prawda
b. fałsz
Odpowiedzi do quizu
- fałsz. Amerykanie reprezentują kulturę indywidualistów. Sami realizują swoje zadania, biorąc całkowicie odpowiedzialność za ich wykonanie. Będąc świadomymi swoich obowiązków i zakresu odpowiedzialności, podejmują decyzje sami, nie konsultując ich z zespołem.
- fałsz. Takie podejście do nawiązywania kontaktów biznesowych jest charakterystyczne dla kultur wysokiego kontekstu, czyli Daleki Wschód, Europa Południowa, Ameryka Łacinska.
- fałsz. W państwach azjatyckich, szczególnie w Japonii, przywiązuje się dużą wagę do wizytówek. Aby okazać szacunek, podajemy i przyjmujemy wizytówkę dwoma rękami.
- prawda. Chińczycy reprezentują kulturę tolerującą niepewność (charakterystyczne jedzenie ze wspólnych naczyń), co oznacza, że jeżeli uznają nas za przyjaciół, granica między strefą osobistą i służbową jest niewyczuwalna. Przy czym warto pamiętać o tym, że dla Chińczyka biznes i przyjaźń idą w parze.
- fałsz. Holendrzy reprezentują kulturę egalitarną, gdzie nie różnicuje się zachowania w zależności od zajmowanego stanowiska w firmie. Holender będzie tak samo odnosił się do przełożonych jak i podwładnych.
- fałsz. Amerykanie komunikują się na zasadzie niskiego kontekstu. Oczekują konkretnych, jednoznacznych komunikatów. Dla Amerykanina nic, znaczy nic. Więc jeżeli oczekujemy zapłaty za przysługę, powinniśmy od razu sprecyzować, w jakiej formie jej oczekujemy.
- fałsz. W odróżnieniu od Amerykanów, Nepal jest kulturą wysokiego kontekstu. Wiele informacji można wyczytać „między wierszami”. Nepalczyk rozwiąże z nami współpracę tak, że możemy się nawet nie zorientować. Nie usłyszymy od niego przykrej wiadomości wprost.