Rynek bardzo szybko weryfikuje zdolne zarządzanie każdej spółki. Kiedy w firmie pojawia się kryzys, a akcjonariusze chcą ją za wszelką cenę utrzymać na rynku, często szukają pomocy na zewnątrz. Wówczas stery obejmują managerowie, nazywani Corpo Doctors, których zadaniem jest reanimacja firmy.
Mają ogromne doświadczenie, znają się doskonale na zarządzaniu, potrafią być konsekwentni w działaniu. Jako władza „z zewnątrz” nie kierują się często pobudkami prywatnymi, sympatią do personelu, ich celem jest utrzymanie spółki na rynku, poprawienie wyniku netto spółki przy optymalizacji kosztów, w tym zatrudnienia.
Jednym z największych reanimatorów był niedawno zmarły Steve Jobs. Kiedy w 1996 r. władze Apple postanowiły, że przywrócą Steve’a Jobsa do pracy firma była tonącym statkiem. Wielu analityków i obserwatorów rynku nie dawały szans na przetrwanie. Kiedy Job wrócił do firmy i zaczął realizować swoje wizje, stał się niemal gospodarczy cud. Pasja Jobsa do swoich produktów, rozprzestrzeniła się nie tylko wśród Amerykanów, ale ludności całego świata. To Jobs właśnie stworzył dzisiejsze imperium warte w samych akcjach giełdowych 338 mld dolarów, stając się jedną z najbardziej wartościowych spółek świata, posiadając więcej kapitału operacyjnego niż rząd Stanów Zjednoczonych czy wszystkie banki strefy Euro razem wzięte. Śmierć Jobsa nie wpłynęła na wartość akcji koncernu z Cupertino, gdyż opracował on długoletni plan działania, zdając sobie sprawę z własnej choroby. Inwestorzy spółki zatem mogą spać spokojnie, przynajmniej na razie.
Każda branża ma swojego reanimatora. Widmo kryzysu w spółkach w doskonały sposób ujawnia sprawnych managerów, którzy w dobie słabej koniunktury utrzymują swoje przedsiębiorstwa na przyzwoitym poziomie. Nie dzieje się tak jednak wszędzie. W chwilach niezrównoważonej gospodarki pierwsze skrzypce grają właśnie corpo doctors, na których zapotrzebowanie będzie z każdym rokiem rosło. - Tak jak chorujący pacjent nie wyleczy niektórych dolegliwości bez pomocy lekarza, tak i firmy przechodzące trudności coraz częściej decydują się na wsparcie menedżerów specjalizujących się w „leczeniu” korporacji – mówi Norbert Biedrzycki, prezes Sygnity - W miarę sprawdzania się kryzysowych scenariuszy na światowym i polskim rynku, zapotrzebowanie na usługi takich specjalistów może jeszcze wzrosnąć. I chwała im za doświadczenie w trudnych tematach - dodaje.
Norbert Biedrzycki objął stery spółki informatycznej w bardzo trudnym jej okresie. Jego zadanie było jasno określone przez akcjonariuszy i inwestorów. Musiał szybko ustabilizować spółkę i wyjść z jej wynikiem finansowym netto na plus. Jak? Możliwie najszybciej. - Restrukturyzacja prawie zawsze wiąże się z trudnymi decyzjami, „zabiegami bez znieczulenia”. Tak działo się w przypadku Sygnity. Zmniejszyliśmy liczbę pracowników z 2600 tys. do 1800, z 650 samochodów służbowych zostało 400, zrezygnowaliśmy też z większości biur, które stały puste. Wprowadziliśmy trzy główne piony biznesowe: bankowo-finansowy, publiczny i utilities oraz jednoosobową odpowiedzialność za wyniki, dzięki której każdy ma wyznaczone cele biznesowe i z nich jest rozliczany. Wdrożyliśmy nowe regulaminy organizacyjne, procedury obiegu dokumentów, procesy zakupowe itp. Pracownicy nagle obudzili się w nowej rzeczywistości. Dlatego nie wolno nam było skupiać się wyłącznie na restrukturyzacji.
Ale trzeba było też pokazać współpracownikom przyszłość firmy, jej wizję, główne obszary wzrostu. Bo zwyczajnie w takiej firmie, w firmie na którą ma się pomysł, ludzie chcą pracować – mówi Norbert Biedrzycki. - Restrukturyzacja Sygnity zajęła nam pół roku. Śmiem twierdzić, że szybciej się nie dało. W ciągu sześciu miesięcy zdołałem uporządkować firmę tak, by cały 2011 rok był już na plusie. To wszystko nie byłoby możliwe bez „terapii szokowej”, która wymagała m.in. optymalizacji zatrudnienia. Jednak to właśnie dzięki tym zdecydowanych ruchom już po roku Sygnity jest spółką stabilną, a my możemy skoncentrować się na jej rozwoju – dodaje. Wyniki finansowe spółki mówią same za siebie. W 2010 r. zysk netto wynosił straty na poziomie 42 mln zł, podczas gdy w trzecim kwartale 2011 r. zysk netto wynosił już ponad 1 mln zł przy przychodach ponad 129 mln zł. - Każda firma ma swoje specyficzne problemy i trudności - trudno o uniwersalną receptę. Najważniejsze jest więc postawienie trafnej diagnozy, przygotowanie
adekwatnego planu i jego konsekwentna realizacja. Czasami, ze względu na specyfikę sytuacji, trzeba odsunąć na bok wszystkie teorie guru zarządzania, tak jak zrobiłem w tym przypadku. Restrukturyzowałem firmę, ale jednocześnie stworzyłem szczegółowy plan według którego firma powinna się rozwijać przez najbliższe 3 lata. A zgodnie z teorią najpierw powinien powstać plan jak zrestrukturyzować spółkę, w zaciszu gabinetów z uznanym doradcą, co powinno trwać z pół roku, potem przez rok powinniśmy prowadzić proces restrukturyzacji, a dopiero na samym końcu po roku pokazać nowe ścieżki wzrostu. Ogłosiliśmy wszystko po 3 trzech miesiącach, po następnych 6 skończyliśmy restrukturyzację – sumuje manager.
Jednym z zdań „uzdrowiciel” firm jest poznanie przyczyny kłopotów. Podobnie jak lekarz, musi znaleźć przyczynę choroby, aby móc podjąć leczenie w możliwie najkrótszym czasie, tak aby źródło choroby nie rozprzestrzeniało się. Często czas jest wrogiem takiego leczenia, sąd też podejmowane są działania natychmiast, a długotrwałe procesy są optymalizowane do minimum. Podobne działania podejmuje również Syndyk upadłościowy. Wiele firm w momencie bankructwa zostaje przejmowany przez Syndyka, który zarządza majątkiem firmy lub go wyprzedaje w taki sposób, aby wszyscy wierzyciele przedsiębiorstwa otrzymali zadośćuczynienie. Syndyk również może podjąć decyzje o reaktywacji firmy, często stawiając na nogi.
Krośnieńska Huta Szkła (KHS) kiedy ogłaszała upadłość, praktyczni nikt nie wierzył w sukces jest reaktywacji. Dopiero syndyk zdecydował i wznowieniu prac po dogłębnej restrukturyzacji spółki. Po niedługim okresie gruntownych zmian KHS dziś wraca do gry, chcąc zdobywać nowe rynki i nowe zlecenia. 40 proc. produkcji trafia na rodzimy rynek, pozostałe wyroby eksportowane są w Europie, Stanach Zjednoczonych oraz Australii.
Obecnie niewielu jest managerów w Polsce, którzy podejmują się tak karkołomnych restrukturyzacji. Rynek jednak wymusza takie działania, a sektor corpo doctor stale się poszerza. Doświadczeni zarządcy mówią jednoznacznie o porzuceniu standardowych i tradycyjnych metod zarządzania, bowiem są one jedynie teoretyczne, zaś z praktyką maja niewiele wspólnego. To właśnie nieprzewidywalność rynku inspiruje lub zmusza to innowacyjnych działań, którym celem jest poprawienie kondycji spółki a papierkiem lakmusowym tych działań jest wynik finansowy netto przedsiębiorstwa.